Cierto, lo primero que debemos hacer los gestores de proyectos es atender a las tres restricciones clásicas.
Así, deberíamos prestar fina atención al plan que establecimos para monitorear el cronograma con el fin de mantenerlo al día, y registrar lo planeado versus el progreso realizado y actuando rápido ante cualquier desviación. Es interesante ver esto desde la óptica de Deming.
Sería conveniente identificar (bueno, lo mejor posible) el real costo total de propiedad de un proyecto, relacionado con el personal (colaboradores) interno y externo, recursos materiales, proveedores, entre otros puntos a considerar, y buscar ‘balancear’ el gasto total (rastreando cualquier desviación del plan) para que no se nos escape de las manos el presupuesto asignado al proyecto –al menos no tanto.
Cierto, los cambios son inevitables –y hasta buenos, pero al menos tengamos al principio un conjunto de requisitos completo, claro, entendido, aceptado, con criterios claros de cómo estos requisitos serán evaluados y aceptados. Entendamos que hay que saber decir sí a la persona y no a la tarea. Evaluemos antes de señalar opciones. Todos los que deciden deben tener claro por qué y cuándo deciden por una alternativa.
No olvidemos el mantra “reunirse con todo el equipo y establecer metas por adelantado”. Es buena idea además porque podríamos establecer etapas para un proyecto “grande”, además de priorizar las tareas necesarias para cada etapa.
Nuestro cliente debe estar y quedar siempre contento con nuestro trabajo –digo, con el avance del proyecto. Seamos transparentes. Entendamos las expectativas de los clientes, stakeholder y sponsors. La apertura y la honestidad son siempre las mejores herramientas para lidiar con las expectativas de las personas. Cierto, debemos buscar una mejor comunicación y entendimiento con las personas, en general.
Y no olvidemos a nuestro equipo de trabajo. Siempre se nos repite que, con un equipo feliz y motivado, con el cual, y dentro del cual existe una comunicación fluida y transparente, puedes lograr cualquier cosa. Bueno, también sabemos que esto empieza por tener al equipo correcto, con el perfil y competencias correctas para la tarea. Esto es, los recursos humanos con las capacidades adecuadas. Sigue el que los miembros se sientan reconocidos y que forman parte de algo importante, con un objetivo importante –que sería ideal que lo hagan suyo. No trabajo cargando piedras para construir la catedral – construyo mi catedral.
Recordemos que debemos manejar al triada personas-procesos-tecnología. Así, es necesario identificar qué se necesita mejorar, adicionar o utilizar, para invertir en la medida que sea necesario, de acuerdo con la envergadura del proyecto y su necesidad de comunicación -o interrelación.
Lo anterior implica que debe haber una base sólida para trabajar, y esta viene construida desde la organización, no por independientes interesados con brío y ganas de hacer bien las cosas. Es necesario que exista una correcta identificación, evaluación y priorización de proyectos que aporten valor real al negocio –conociendo todos cuáles son las metas y objetivos que se espera alcanzar, y que se establezcan correcta y oportunamente los roles y las responsabilidades, que exista estandarización para un mejor y pleno entendimiento de por qué se hacen (o necesitan hacer) las cosas, con políticas documentadas, claras y consistentes, y que se cumplen, apoyadas por las normativas correspondientes, y que se cuenten con los recursos y capacidades necesarias para llevar a cabo estos proyectos.
Sabemos que debemos gestionar los riesgos. Así, es necesario realizar el control correspondiente a los parámetros del proyecto, monitorizar el avance, y medir. Debemos poder ser capaces de definir, capturar y rastrear las métricas que rodean cada proyecto. Nos ayudamos con las lecciones aprendidas de experiencias pasadas, establecemos líneas base, documentamos (¿lo hacemos?). Debemos medir el progreso.