Toda empresa busca incrementar ventas, ganancias, márgenes, la satisfacción del cliente y reducir los costos de ventas y de mercadotecnia -mejorar los servicios [de TI].

En otras palabras, incrementar el ARPU[1] (ingreso recurrente mensual promedio de un cliente que paga) y reducir el churn[2] (cantidad de clientes o suscriptores que cortan lazos con su servicio o empresa durante un período de tiempo dado).

Una manera de lograr mayor eficiencia y efectividad es mediante el empleo de estándares internacionales y mejores prácticas en la industria ajustados a los propios requerimientos de la empresa con la finalidad de responder al qué debe hacerse y cómo debe hacerse, así como determinar la necesidad de implementar mejoras en los lugares y momentos más apropiados, si acaso encontrar como resultado de esta evaluación que es necesaria una re ingeniería de sus procesos. En otras palabras, credibilidad en la empresa y confianza en el servicio.

Aquí tenemos dos paradigmas. Primer paradigma: se piensa que las recomendaciones y estándares se deben aplicar a la totalidad de los procesos. Esto es incorrecto ya que se pueden aplicar las recomendaciones en solo parte de los procesos principales de la empresa ‑los que tienen relación o impacto directo sobre los clientes; solo es necesario establecer un plan de implementación que haya sido sincerado con los requerimientos del mercado y objetivos estratégicos de la empresa. Segundo paradigma: las áreas técnicas piensan que la aplicación de estándares de la industria implican controles innecesarios y son una pérdida de tiempo, además de limitar las funciones propias de investigación y desarrollo. Esto también es incorrecto por cuanto el área técnica no aprecia lo que va más allá del mero control (auditoria) – del proceso y no de la persona y la estandarización y que, más bien, les permitiría contar con más y mejor tiempo para la investigación, mejora, innovación y desarrollo, tanto de la empresa como a título personal.

Una empresa proveedora de servicios Internet (ISP) tenía en 2007 una cartera de seis “servicios” de valor agregado que no habían sufrido cambio o mejora desde su concepción seis años antes. Estas soluciones de valor agregado se diferencian de las de valor añadido ‑como cataloga el Ministerio de Transportes y Comunicaciones (MTC) a las soluciones de dial up, almacenamiento de datos y cuentas de correo electrónico- en que emplean ampliamente las TIC. Dado que el área técnica no consideraba que estos servicios eran de su directa responsabilidad, ocurría que:

No se cumplían especificaciones, funcionalidad ni plazos de propuesta y menos de implementación.
Los costos de estos servicios siempre eran mayores a lo que el cliente pagó por ellos.
Los clientes nunca quedaban satisfechos con el producto o servicio implementado.
El ámbito de solución o implementación era meramente técnico y no se enfocaba en un beneficio real para la empresa contratante.
El producto o servicio sufría de fallas continuas y no estaba estandarizado ni documentado.
El diagnóstico era prácticamente imposible y casi siempre se debía efectuar una re‑instalación.

Por lo anterior, los clientes cancelaban o no renovaban contratos por estos productos o servicios e, inclusive, dada su insatisfacción, decidían no continuar trabajando con la empresa proveedora, retirándose completamente incluso de otros servicios no relacionados o no contratados de forma integral.

Como ejemplo de aplicación de la gestión de servicios, al interior de esta empresa se desarrolló una unidad de negocio enteramente nueva y con personal nuevo la cual tuvo como misión diseñar, desarrollar, implementar y dar mantenimiento y soporte técnico a productos y servicios de valor agregado, no regulados por el Ministerio de Transportes y Comunicaciones –MTC.

El proyecto de inversión para la nueva área propuesta contempló el empleo efectivo, desde sus inicios, de mejores prácticas en la industria y normas internacionales para la gestión de calidad (ISO9000), gestión de servicios (ITIL, ISO20000), gestión de la seguridad de la información (ISO27002, ISO27001), y gestión de proyectos (PMI), así como el establecimiento de acuerdos de nivel de servicio, encuestas de satisfacción y auditorias periódicas.

La implementación se logró exitosamente al 100% en solo cuatro meses y con un solo especialista. Durante este tiempo se desarrolló una cartera de 27 servicios nuevos y complejos, completos. Incluso se desarrollaron acuerdos de nivel de servicio –inexistentes hasta ese entonces, contratos personalizados para este conjunto de servicios de valor agregado, y plantillas para proyectos y propuestas comerciales –se tenían propuestas listas en menos de dos horas.

Al cabo de un año, esta área de Valor Agregado se enorgulleció de ser:

La primera unidad de negocio en satisfacción al cliente –por encima de los servicios bandera de la empresa.
La que más confianza logró con los clientes.
La única en pasar todas las auditorías internas.
La que mayor sostenibilidad ofrecía (continuidad de operaciones sin menoscabo de la capacidad de desarrollo futuro) de la plataforma tecnológica con procedimientos documentados.
La que mejor sustentabilidad ofrecía (razones) de la plataforma tecnológica y su innovación.
La segunda en margen de contribución con márgenes superiores al 95% del precio de venta.
La que más proyectos gestionó, la que en más licitaciones participó, la que más consultorías desarrolló e implementó –con un solo Gerente de cuenta, el brazo comercializador, de un total de siete.
La única en implementar proyectos de forma exitosa: con el nivel apropiado de seguridad física y lógica, realizados dentro del tiempo programado, satisfaciendo expectativas, con costo menor o dentro de lo presupuestado, con un impacto negativo mínimo o nulo en la operativa diaria, erradicando problemas legales, estableciendo el compromiso necesario con terceros, estableciendo acuerdos de nivel de servicio reales y sincerados con las posibilidades técnicas y administrativas, otros, estableciendo una adecuada gestión de incidentes y control de cambios.
La primera en beneficiarse de la gestión del conocimiento implementado por la generación de procedimientos documentados, lo que propició la difusión del conocimiento y lo hizo extensivo a otras unidades de negocio.
La única en contar con personal apropiadamente capacitado, suficientemente entrenado y altamente motivado.

[1] ARPU. Recuperado el 07 de setiembre de 2015 de sitio web: https://www.firstofficer.io/saas_metrics/arpu

[2] CHURN. Recuperado el 07 de setiembre de 2015 de sitio web: http://churn-rate.com/